En esta página reunimos registros visuales de proyectos reales: actas de reunión, tableros de seguimiento y documentos de trabajo que usamos para ordenar acuerdos entre pymes y áreas internas. Cada imagen va con una nota breve sobre qué se está viendo y por qué importa.
Acta previa de una ronda de provisión: quedaron escritos el BATNA de cada parte y el techo de concesión antes de sentarse. Sirve para no improvisar el primer número.
Tablero donde se marcan los conflictos entre áreas por antigüedad y criticidad. La idea es detectar la caída de entregables antes de que el problema escale.
Planilla de seguimiento de un proceso de seis meses: prioridades del directivo, tiempo dedicado a decisiones estratégicas y evolución de los objetivos acordados.
Modelo de acta de compromisos que usamos al cerrar una ronda: responsables, plazos y criterios de revisión. Sin esto, lo acordado se diluye en la semana siguiente.
Diagrama de un flujo estacional con responsables por etapa. Lo usamos para mostrar dónde se traban los acuerdos cuando no hay una fecha clara de revisión.
Panel de acuerdos internos con estados y próximos pasos. Es el tipo de registro que pedimos antes de dar por cerrado un compromiso entre dos áreas.
Estas capturas provienen de proyectos documentados por el equipo. Si querés ver el detalle de cada caso, podés escribirnos a info@theagreementcentre.com o llamar al +54 9 11 7237 4613.
En esta página reunimos los proyectos que ya pasaron por nuestro método. Antes de contarte casos puntuales, conviene entender el recorrido completo: así se lee mejor qué se hizo en cada uno y por qué se tomaron ciertas decisiones.
Recibimos el pedido por correo o teléfono y agendamos una reunión inicial con quien toma la decisión. En ese encuentro no proponemos nada todavía: escuchamos el problema, el contexto de la pyme o corporación y qué se intentó antes. Salimos con una hipótesis de trabajo y un alcance preliminar por escrito.
Revisamos indicadores de gestión, actas de reuniones, rotación por área y los acuerdos vigentes que afectan el conflicto o la negociación. Si hace falta, entrevistamos a mandos medios por separado. El objetivo es separar lo que se dice en los pasillos de lo que muestran los registros.
Con el diagnóstico armamos un plan acotado: qué se va a trabajar, en qué plazos, con qué responsables internos y qué criterios van a definir si funcionó. Firmamos un acta de inicio donde quedan claros los límites del proceso y las instancias que quedan fuera de nuestro alcance.
Las sesiones de coaching ejecutivo, las mesas de negociación o los espacios de mediación interna se sostienen con una cadencia fija. Cada quince días revisamos avances, ajustamos el rumbo y dejamos registro escrito de los compromisos asumidos por cada parte. Nada queda en acuerdos verbales.
Al terminar el proceso comparamos los indicadores definidos al inicio contra los resultados obtenidos. Entregamos un informe de cierre con lo que funcionó, lo que quedó pendiente y las recomendaciones para que el equipo interno pueda sostener el cambio sin depender de nosotros.
Cada proyecto publicado en esta página siguió estos cinco pasos, con variaciones según el tamaño de la organización y la urgencia del conflicto. Si querés ver el detalle de un caso concreto, podés revisar los proyectos documentados o conocer primero las líneas de trabajo que ofrecemos.
Tres trabajos que muestran cómo abordamos procesos de recursos humanos, mediación interna y desarrollo organizacional en empresas argentinas. Cada caso tiene su propio recorrido, sus restricciones y un punto de partida distinto.
Este caso describe un portal interno de incorporación para una consultora mediana de Santa Fe. El problema no era la falta de documentación, sino que cada área armaba su propia versión del proceso. Se ordenó el flujo en cuatro etapas, se definió quién firma cada paso y se dejó un registro único por legajo. La página detalla qué se midió antes y después, y qué quedó pendiente para la segunda fase.
Un caso sobre cómo se reorganizó la asignación de turnos y guardias en una empresa de servicios con picos estacionales marcados. El conflicto venía de arrastre: reglas informales, excepciones por persona y reclamos cruzados entre supervisores. Se acordó un criterio escrito, se probó durante una temporada completa y se ajustó con datos de ausentismo. El texto repasa las decisiones difíciles y lo que no funcionó en el primer intento.
Este proyecto aborda la renovación de un tablero de indicadores de gestión de personas que había quedado desactualizado. Se descartaron métricas que nadie usaba y se incorporaron tres señales tempranas de conflicto entre áreas. La página explica cómo se eligió qué medir, quién revisa los datos cada mes y por qué se decidió no automatizar todo de entrada. También incluye el criterio para retirar un indicador cuando deja de aportar.